Texto de contracapa
Quando, em 1844, em pleno regime econômico liberal,
28 tecelões de Rochdale fundaram uma cooperativa de crédito para fugir da crise na Inglaterra, mal sabiam que o método se irradiaria por mais países, como Alemanha (1848), Canadá (1900), Brasil (1902), Estados Unidos (1909), Portugal (1911), Espanha (1930), entre outros, onde interesses privados sobrepunham-se aos coletivos.
Em nosso país, esse sistema iniciou em Nova Petrópolis (RS), com o padre suíço Amstad reunindo economias de colonos para desenvolver empreendimentos regionais. E a ideia cresceu para 66 cooperativas de crédito apenas no estado do Rio Grande do Sul, número este que, após a reforma bancária de 1964 (lei 4.595/64), reduziu-se para 9 no início dos anos 80. Foi um duro golpe para estas instituições de crédito. Mas as remanescentes reorganizaram o sistema e, assumindo parte das funções do Estado no financiamento rural, recobraram as forças continuamente, em estreita relação com a evolução da legislação. Em 1992, unificaram-se como ''Sicredi'', hoje atuante em onze estados, com mais de mil pontos de atendimento, sem falar do Sicoob, da Unicred e da Ancosol.
Ora, com tanta história, nada mais lógico que falar de ''gestão estratégica e financeira''. E tal temática está presente nesta obra, com assuntos voltados ao cooperativismo de crédito: • extensão comunitária,
• diferenciais competitivos, • poupança, • educação, • comunicação,
• motivação e clima organizacional, • auditoria, • padronização organizacional, • balanço social e DVA e • análise de crédito.
Conhecer o cooperativismo é conhecer a força de vontade de trabalhadores em busca de uma reforma social com bases mais solidárias para o desenvolvimento das pessoas e das comunidades, em detrimento dos ''intermediarismos'' capitalistas.
Boa leitura!
Charles Pimentel da Silva,
editor
Texto de orelha
Cooperativas de crédito são iguais a bancos?
São um sistema onde pessoas buscam, unidas, crescimento socioeconômico. E, por
mais que sejam uma opção entre instituições financeiras, não são bancos e não têm objetivo de lucro, uma vez que as ''sobras'' dos exercícios são revertidas aos associados, ao passo que bancos têm objetivo de lucro, muitas vezes levando a riqueza para longe de onde foi produzida (Capítulo 1).
Qual o principal diferencial competitivo desse sistema?
O fato de o componente humano sobrepujar o monetário. Ademais, nos pilares do Sicredi, estão bem claras algumas diretrizes dessas instituições: relações sociais, cidadania, formação e informação; relações econômicas: segurança, rentabilidade, competitividade. Veja um pouco do histórico do Sicredi Planalto Médio no Capítulo 2.
Como são investidos os
recursos da poupança?
Depende de cada cooperativa. O Sicredi Altos da Serra, por exemplo, destina 65% dos seus depósitos em poupança ao fomento do agronegócio local (Capítulo 3).
Como o cooperativismo
recompensa a sociedade?
A educação cooperativa é um dos princípios desse sistema, pois disso necessita a sociedade para viver com menos conflitos. Uma cláusula pétrea desse sistema garante a reversão de 5% das sobras liquidas para promover a educação cooperativa. Três programas do Sicredi são exemplos: União Faz a Vida, Crescer e Pertencer. Conheça mais sobre aplicações e práticas desse tipo de educação no Capítulo 4.
Cooperativismo é divulgado?
As cooperativas de crédito também valem-se dos princípios do marketing, pois precisam de movimentação para sobreviver. Confira no Capítulo 5 o estudo que, no Sicredi Montauri, constatou a importância da comunicação boca-a-boca.
Motivação é importante?
Sim, muito, uma vez que o capital humano é o motor de uma instituição. Por isso, é importante medir seu nível de satisfação, tal como foi feito no Sicredi Lagoão entre outros. Veja no Capítulo 6 essa pesquisa.
Como controlar resultados?
Com uma revisão de processos de trabalho. Nesse relativo, o Capítulo 7 expõe resultados de uma pesquisa com 10 auditores
seniores de uma unidade cooperativa.
E o controle da eficiência?
No Sicredi Alto Nordeste, a implantação do Projeto de Revisão e Padronização Organizacional (PRPO) gerou anseios iniciais, que logo foram superados devido ao bom alinhamento proporcionado aos colaboradores, tal como mostra o Capítulo 8.
Transparência financeira?
Essa prática traz boa imagem e credibilidade às instituições. No balanço social do Sicredi Altos da Serra, é divulgado o DVA (demonstrativo do valor adicionado) e sua distribuição (Capítulo 9).
Análise de crédito?
Cooperativas de crédito correm o risco da inadimplência. Por isso necessitam aplicar análises formais e subjetivas nos tomadores de crédito, ressaltando-se, nesse processo, o ''feeling'' (experiência, conhecimento e bom senso) dos analistas (Capítulo 10).
Apresentação
Por ser uma alternativa de acesso a serviços financeiros à população urbana e rural e também devido a sua forma de constituição e atuação no mercado, o cooperativismo de crédito tem registrado crescimento vertiginoso nos últimos anos, especialmente, a partir da última década, com a flexibilização de sua constituição, a exemplo da livre adesão de associados. Assim, as cooperativas de crédito, como são denominadas, passaram a compor uma importante parcela das instituições financeiras que integram o Sistema Financeiro Nacional.
Essas cooperativas possuem custos operacionais menores, o que as levam praticar taxas de juros mais baixas do que as instituições financeiras em geral. Por outro lado, têm enfrentado alguns desafios relacionados ao fortalecimento do sistema cooperativista, ao aperfeiçoamento estrutural, à homogeneização, à viabilização das novas cooperativas e à implementação e consolidação de fundos garantidores.
Tais desafios têm gerado uma diferenciação entre cooperativas de crédito e as demais instituições financeiras no decorrer do tempo, sendo criados mecanismos de desenvolvimento e sustentabilidade, a exemplo da destinação de recursos para fins educativos e assistenciais (qualificador dos serviços financeiros oferecidos pelas cooperativas de crédito). Além disso, o desenvolvimento e sustentabilidade das cooperativas de crédito dependem de uma gestão estratégica e financeira. A gestão estratégica visa o desenvolvimento, posicionando a cooperativa no mercado, através do alinhamento das ações às diretrizes estratégicas, ao passo que a gestão financeira tem como objetivo gerar sustentabilidade e continuidade da cooperativa.
O debate sobre gestão estratégica e financeira das cooperativas de crédito é o tema central desta obra, organizada com estudos acadêmicos aplicados à resolução de problemas organizacionais em dez capítulos sobre: extensão comunitária, diferenciais competitivos, poupança, educação, comunicação, motivação, clima organizacional, auditoria, padronização organizacional, balanço social e DVA e análise de crédito.
O primeiro capítulo traz informações sobre a origem do Sicredi, assim como da legislação que acompanhou a evolução do cooperativismo de crédito (e vice-versa) desde 1902, quando um padre de Nova Petrópolis (RS), Theodor Amstad, propôs uma associação (Caixa Econômica e Empréstimos Amstad) que revertesse os benefícios à comunidade de agricultores da época. O autor Juliano Guedes Laimer lembra que, por mais que hoje seja uma opção entre instituições financeiras, cooperativa de crédito não é banco, tal como pode ser evidenciado pela própria lei 10.406, que dispõe serem características das sociedades cooperativas: variabilidade do capital; distribuição dos resultados; indivisibilidade do fundo de reserva, entre outras. Características que contrastam ainda mais com as instituições financeiras em geral por causa da reinversão de 5% das sobras líquidas dos exercícios para fins educativos e assistenciais aos associados, familiares e até para empregados. Descubra mais detalhes constituidores das cooperativas de crédito adiante.
O segundo capítulo, de Denílson Luis Webber, faz uma revisão dos conceitos da administração estratégica com fins de apresentar diferenciais competitivos, tarefa essa típica de administradores em suas funções de ponderar em termos estratégicos, para determinar o desempenho da organização. A administração estratégica procura analisar o mercado, mensurando pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Nesse contexto, apresentam-se as diretrizes, a estrutura hierárquica e o sistema decisório do Sicredi Planalto Médio, que colocam os associados no topo das estruturas, revelando aí um dos diferenciais estratégicos dessa sociedade cooperativa. Conheça mais detalhes das diretrizes desse modelo participativo no qual foi fundado o Sicredi Planalto Médio e que há 30 anos vem permitindo a expansão dessa instituição no mercado urbano de Passo Fundo.
O terceiro capítulo mostra como uma simples atitude de investir na poupança traz benefícios à comunidade onde uma cooperativa está inserida. Antes de tudo, o autor Felipe Segatto, situa o cooperativismo, explicando o contexto nacional (regido por SFN, CMN, BACEN) e internacional (como, por exemplo, o Acordo de Basileia), no qual as instituições financeiras estão inseridas, mostrando os momentos decisivos nos quais o Sistema Financeiro Nacional sofreu mudanças importantes, como a Reforma Bancária de 1964. O cooperativismo de crédito tem base sólida com princípios de adesão/desligamento voluntário, gestão democrática, participação econômica dos associados, economia e independência, investimento em educação, intercooperação e interesse pela comunidade. Tanto é verdade que as cooperativas passaram a formarem-se nas zonas urbanas, vindas das zonas rurais, onde nasceram e se difundiram primeiro. Porém, como toda instituição financeira, as cooperativas necessitam de ingressos e receitas. Para isso, o Sicredi Altos da Serra envolveu-se na campanha de marketing direcionada à Poupedi, uma caderneta de poupança, que nesta cooperativa, tem 65% de seus recursos investidos no fomento do agronegócio local. Conheça os resultados do estudo e saiba mais sobre o mecanismo criado para beneficiar a comunidade local, lendo o texto na íntegra.
O quarto capítulo retrata a educação cooperativa, enraizada nos princípios do cooperativismo de crédito. A educação, que é premissa para muitas instituições, na cooperativa, em especial, é cláusula pétrea. Além de atrair novos associados, possibilita aos já existentes conhecerem melhor a instituição da qual um dia poderão ser gestores. Todavia, muitas cooperativas não a colocam em prática, podendo assim criar problemas, como infidelidade do associado pela falta de compreensão dos princípios cooperativistas. Frente a isso, Cláudia Cestonaro Sasso apresenta sugestões de um plano de educação cooperativa que considera uma inserção nas escolas com apoio do poder público, tendo como foco a educação aos associados, diretores, quadro funcional e a integração entre as cooperativas. O resultado alcançado pela disseminação dos princípios cooperativistas pode ser traduzido em números, com mais de 1,5 milhões de associados e mil pontos de atendimento em 11 estados brasileiros. Ainda neste capítulo, são apresentados os três programas sociais de educação cooperativa, como, por exemplo, o União Faz a Vida, que alcança 165 mil crianças e adolescentes.
O quinto capítulo, de Ivan Carlos Sensolo Vedana, pesquisou a eficácia das ferramentas de comunicação (jornais, rádios, televisão, outdoors entre outros) na relação com os associados do Sicredi Montauri RS. Uma construção teórica em torno do marketing e suas potencialidades situam criteriosamente o leitor nessa prática que permite construir vínculos entre associados e instituições. A comunicação de marketing agrega valor às trocas comerciais e isso está tornando-se uma busca inclusive pelas cooperativas, pois também sofrem ameaças da concorrência, como quaisquer outras empresas no mercado. Dentro do processo mercadológico da comunicação (audiência-alvo, objetivos, mensagem, orçamento, decisão), ressalta-se que, quando a comunicação boca-a-boca diverge da veiculada na mídia, todo o processo de interação entre instituição e associado enfraquece. O estudo desenvolveu-se nos meses de outubro e novembro de 2011, a partir da aplicação de questionários aos associados. Como a comunicação entre instituição e associado acontece? Descubra lendo os resultados da pesquisa adiante.
O sexto capítulo investiga a motivação e o clima organizacional dentro da cooperativa de crédito, considerando que a motivação é fator-chave para elevar o clima organizacional e gerar satisfação entre os colaboradores. Construir um clima assim requer trabalho por parte dos gestores, pois existem aspectos influenciadores nesse relativo. O autor José Carlos Kroth traz alguns pontos importantes que devem ser levados em consideração quando da avaliação do clima organizacional: crenças e valores, missão da organização, interpessoalidade, chefia, benefícios, salários e o mais importante: a transformação dos projetos em ação. Nesse contexto, a pesquisa realizada no Sicredi Lagoão e demais esferas organizacionais revelou, entre outros temas, que 96% dos entrevistados acham a motivação inerente a qualquer ação no trabalho e por analogia chegou-se à conclusão que os colaboradores do Sicredi não estão totalmente convencidos de que incremento em desempenho supõe o mesmo em remuneração. Conheça também neste capítulo os resultados referentes à carreira e desenvolvimento, superior imediato, reconhecimento e incentivos e gestão de desempenho.
O sétimo capítulo apresenta uma extensa análise sobre 10 processos de trabalho de 10 auditores seniores de uma unidade de atendimento de uma cooperativa de crédito que resultou num mapeamento de processos. A grande quantidade de exigências que as instituições financeiras têm que cumprir hoje em dia, tanto interna (finanças, pessoal, estratégias), quanto externamente (clientes, concorrência, imagem), demandam controles e análises de eficácia. Nesse contexto, encontra-se a auditoria, capaz de horizontalizar a realidade atual das instituições auditadas, a partir de análises de documentos patrimoniais, fiscais, jurídicos, entre outros, que resultam em um parecer. O autor Francis Mattos da Rosa mostra que esta atividade é de tamanha importância que algumas vezes o aconselhamento converte-se em novos rumos às instituições auditadas. Logo, um planejamento de auditoria se faz necessário, levando em conta, entre outros aspectos, política de gestão da instituição, atividade contábil, resultados das auditorias anteriores e também os riscos de a auditoria não alcançar os objetivos para os quais foi contratada. No estudo observa-se o alcance da auditoria, estende-se desde as formalidades cadastrais até os riscos de crédito, e conclui que há necessidade de maior congruência entre planejamento e execução dos trabalhos. Leia o capítulo e conheça as análises realizadas e os mapeamentos de processos sobre operações de crédito, controle interno, prevenção à lavagem de dinheiro, entre outros.
Uma pesquisa sobre a implantação do Projeto de Revisão e Padronização Organizacional (PRPO) no Sicredi Alto Nordeste é o tema do oitavo capítulo, que inicia revelando a importância de alinhar e preparar as unidades de atendimento para que cumpram suas metas. A gestão de processos é a habilidade capaz de proporcionar tal transformação, reduzindo os impactos gerados entre as áreas organizacionais (eliminando lacunas entre departamentos, reduzindo tempos de execução de tarefas, focando exclusivamente o associado) e obtendo melhores resultados. No caso do Sicredi, o PRPO tem foco no associado. Porém, segundo a autora Sheila Tessaro Pasa De Cezaro, há critérios importantes a serem considerados antes da implantação do projeto: pessoas, processos, mercado, resultado, que, sobretudo, devem gravitar em torno da seguinte lógica: "Não basta uma unidade de atendimento produzir bons resultados, sem estar com bom fluxo de processos, tampouco basta uma unidade com bons fluxos mas resultados ruins". Na pesquisa realizada no Sicredi Alto Nordeste (com cobertura de 11 municípios da região), os entrevistados destacaram como vantagens do PRPO a adequação dos colaboradores conforme o perfil, as ferramentas de controle disponíveis, e especificidade de foco para cada área entre outras. Também relataram que o projeto assustou no começo, por causa das mudanças, mas que pela diminuição de erros e de retrabalho, entre outros benefícios, teve ótima aceitação. Confira mais detalhes sobre o estudo, lendo o capítulo na íntegra.
O nono capítulo aborda a demonstração do valor adicionado (DVA), trata-se da destinação do valor gerado na cooperativa. A partir das orientações do Banco Central em relação à governança cooperativa, tem-se criado um conjunto de mecanismos de controle (transparência, prestação de contas entre outros) para garantir a continuidade e os princípios do cooperativismo de crédito. O autor Everton Rodrigo Stormovski mostra que responsabilidade corporativa inclui também aspectos ambientais e sociais. Se as organizações estão inseridas na sociedade e dela absorvem recursos, nada mais lógico que informá-la sobre como a estão recompensando, com o desenvolvimento local, por exemplo. Logo, evidenciar informações econômicas, ambientais e sociais faz com que as cooperativas de crédito sejam bem vistas, sobretudo em tempos de crise. Tal prática não é recente e começou na Europa há muitas décadas, pelas organizações defensoras da transparência corporativa. Assim, esse estudo apresenta a elaboração e análise da DVA do Sicredi Altos da Serra, revelando, entre outras coisas, que os colaboradores absorvem 55% do valor gerado, ao passo que a distribuição de sobras representa 40% e o governo 4%.
A autora Carla Silva Y Castro traz, no décimo capítulo, um resgate teórico sobre crédito e seus procedimentos de análise e concessão para explicar a questão da subjetividade do processo de análise de crédito. A cooperativa de crédito, como todas as instituições financeiras, sobrevivem da oferta de seu principal produto: o crédito e, por isso, estão constantemente sob o risco da inadimplência. O processo de análise de crédito se utiliza de métodos objetivos/ formais (consulta ao SPC, Serasa e outros restritivos) e subjetivos/informais (avaliação do caráter, intenção e responsabilidade do tomador de crédito). E quem realiza a análise subjetiva? O analista de crédito da cooperativa com feeling apurado, o que, em finanças, supõe experiência, conhecimento técnico e bom senso. Para a análise subjetiva, tem-se levado em conta os "Cs" do crédito, que envolvem seis aspectos: caráter, capacidade, capital, colateral, condições, conglomerado. Um analista de crédito deve estar atento, ainda, à política de crédito da instituição, e, ao mesmo tempo, aos riscos sistêmicos (fatores externos como inflação) e não-sistêmicos (fatores internos como modelos estatísticos inadequados, pessoal desqualificado e concentração de crédito em carteiras de risco). A pesquisa deste capítulo obteve a colaboração de 25 analistas de várias áreas do Sicredi Centro Serra, revelando detalhes como, por exemplo, o fato de a maioria dos analistas de crédito não considerarem a idade e a escolaridade como restritivos a uma concessão de crédito; a pesquisa também revelou que analisar apenas a renda do tomador de crédito tampouco é suficiente. Leia mais sobre os procedimentos utilizados na análise de crédito.
E, assim, estes estudos gerenciais pretendem contribuir com as cooperativas de crédito e com o debate científico em torno do tema. Não têm a pretensão de esgotar o debate, mas oferecer uma contribuição de profissionais atuantes no segmento e que se especializaram em cooperativismo de crédito. Espera-se também que a obra contribua com a disseminação do conhecimento. Desejamos, assim, uma boa leitura!
Claudionor Guedes Laimer,
Viviane Rossato Laimer
Os organizadores
Sumário
Os autores / 7
Apresentação
Claudionor Guedes Laimer, Viviane Rossato Laimer / 11
1. / Cooperativas de crédito: instituições financeiras
da comunidade
Juliano Guedes Laimer / 21
2. / Diferenciais competitivos do Sicredi Planalto Médio
no mercado urbano de Passo Fundo
Denílson Luis Webber / 35
3. / Poupedi Sicredi: um produto de diferenciais no
Sicredi Altos da Serra
Felipe Segatto / 53
4. / Educação cooperativa
Cláudia Cestonaro Sasso / 73
5. / Eficácia das ferramentas de comunicação no Sicredi Montauri RS
Ivan Carlos Sensolo Vedana / 101
6. / Motivação e clima organizacional no Sicredi
José Carlos Kroth / 125
7. Mapeamento de processos: importância para
estratégias e auditoria
Francis Mattos da Rosa / 149
8. Revisão e padronização organizacional no Sicredi Alto Nordeste RS
Sheila Tessaro Pasa De Cezaro / 171
9. Demonstração do valor adicionado no Sicredi
Altos da Serra RS/SC
Everton Rodrigo Stormovski / 189
10. A subjetividade no processo de análise de crédito
no Sicredi Centro Serra
Carla Silva Y Castro / 213 |
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Gestão estratégica e financeira: estudos em cooperativas de crédito
